Implicar a la ciudadanía en los asuntos públicos, reivindicar el derecho a la participación como derecho fundamental o explorar nuevos espacios y metodologías que permitan practicar la empatía afectiva, son algunos de los desafíos a los que nos enfrentamos desde las trincheras de lo que denominamos innovación democrática inclusiva.
En estos intentos reiterados e incansables de defensa y profundización de la democracia, se hace indispensable que las iniciativas y organizaciones que actúan orientadas por valores como la equidad, la solidaridad, la sostenibilidad, la participación, la inclusión, el compromiso con la comunidad y pretenden ser promotoras de cambio social, sean capaces de conseguir una participación y democracia interna profunda, real y de calidad.
Una fórmula para encontrarnos y proyectar futuros deseables para nuestras organizaciones y para el mundo, es la planificación estratégica. No cabe duda que la planificación estratégica acostumbra a ser vista como un conjunto de procesos que orientan la actividad empresarial para obtener amplios márgenes de negocio, dejando a un lado los valores por los que se rigen las entidades de la Economía Social. No obstante, el diseño de futuros deseables permite, a la vez que opera y transforma a aquellas que participan del proceso, verlo desde otro punto de vista.
Sobre cada montaña, hay un sendero, aunque no se puede ver desde el valle
El ascenso a una montaña es una experiencia parecida a un proceso estratégico: requiere planificar una ruta, conocer las condiciones del momento en el que se llevará a cabo la expedición, valorar el nivel de dificultad, identificar las herramientas y materiales más apropiados para la travesía, establecer los equipos y recursos de apoyo más indicados con funciones claras durante la expedición. Al llegar a la cima habremos recorrido un largo camino, consiguiendo uno de los retos más importantes de la expedición. En ese preciso momento tendremos la altura suficiente como para ver más allá del camino, atisbar lo posible y proyectar algunos deseos.
La metáfora del ascenso de una montaña, además de darnos oxígeno mental, nos ayuda a identificar las virtudes de la planificación estratégica y también algunos de los hitos más importantes a tomar en cuenta cuando decidamos emprender este camino.
No cabe duda que las turbulencias con las que las organizaciones deberán enfrentarse a lo largo del ascenso, son comunes para gran parte del sector y por eso es necesario compartir aprendizajes y experiencias que permitan avanzar colectivamente.
Hito 1. La creatividad y la empatía afectiva en la facilitación del proceso estratégico
La facilitación del proceso estratégico es un elemento fundamental para el éxito del mismo. Permite guiar al grupo, a las personas de la organización y la comunidad que van a participar ya sea aportando conocimiento, experiencias, opiniones, etc. Las metodologías para la facilitación de grupos son múltiples y pueden ser seleccionadas en base a aquellos criterios que creamos importante priorizar durante el proceso. Uno de estos puede ser el de generar y fortalecer el sentimiento de pertenencia al proyecto, la organización o la comunidad. Este es un factor positivo movilizador en los grupos que hace que sea posible compartir unos objetivos, unos valores y un espacio.
Los procesos participativos para la elaboración de planes estratégicos son una gran oportunidad para el encuentro y la deliberación en nuestras organizaciones, ya que nos deberían permitir mezclarnos y aportar puntos de vista diversos que emergen en función del rol, el espacio que ocupamos, nuestro origen o experiencias. La empatía afectiva se sitúa en el centro de la deliberación como clave para navegar la diversidad, y superar las fronteras entre el “nosotros” y “ellos” (Dias, 2022). A la vez, la creatividad es un disparador de la imaginación que puede llegar a conectar con los conocimientos y experiencias de las personas, y generar nuevas soluciones. Por lo tanto, no deberíamos renunciar a utilizar estos recursos en los procesos de elaboración de planes estratégicos; al contrario estos darán resultados más apropiados, sólidos y adaptados a nuestras realidades.
Hito 2. La legitimidad del grupo motor del proceso estratégico
Escoger a las personas y los métodos que van a ayudar en la deliberación del proceso y la toma de decisiones, es una de las decisiones más importantes que deberemos tomar, si queremos que la creatividad y la empatía afectiva guíen el desarrollo del proceso.
El grupo motor del proceso estratégico tiene como misión dirigir el proceso estratégico, es decir, establecer las bases y los límites del mismo; elige el mapa sobre el cual cabe planificar la ruta. El grupo ha de ser representativo del ecosistema interno en el que se desarrolla la organización, y sobre todo ha de ser un grupo ampliamente reconocido por la comunidad.
A menudo se apuesta porque sean los equipos directivos que ostentan mayor poder en la toma de decisiones, los que configuren los grupos motores de los procesos. Sin embargo, si suponemos que en las iniciativas y proyectos de la ESS se tiende a un reconocimiento social sujeto a razones más afectivas y menos jerárquicas, esta podría ser una mala decisión. Por tanto, veamos cómo podría ser posible integrar en estos grupos a aquellas personas o representantes que ostentan diferentes tipos de reconocimientos y pueden ayudar a conectar con las necesidades y visiones de los grupos que forman parte de la organización.
De lo contrario, el proceso estratégico puede llegar a tener serios problemas para conseguir el objetivo final que persigue, e incluso perjudicar la cohesión interna, la retención del talento y la movilización positiva de las personas de la organización.
Hito 3. El proceso de participación y la toma de decisiones
Este hito está íntimamente ligado a los dos anteriores. El proceso estratégico requiere de una elaboración participada entre las personas y los grupos que forman parte de la organización. Es posible plantear un plan estratégico sin la participación de los actores que han de tomar partido y llevar a cabo las acciones prioritarias, pero de nuevo estaríamos ante la incoherencia respecto a los valores de nuestras organizaciones, y el empoderamiento y la transformación social a la que aspiramos.
Un pilar fundamental en la definición de los procesos de participación y toma de decisiones es la delimitación del perímetro de participación. Es decir, establecer cuáles son sus límites, y quién y cómo va a poder participar. Podemos establecer una analogía con la técnica de las 5W en el momento de definir un proceso de participación y dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué decisión hay que tomar? ¿Quién puede participar y quién va a tomar la decisión? ¿Por qué y para qué hay que tomar esa decisión? ¿Cómo se puede participar y cómo se va a tomar la decisión? ¿Cuándo o en qué momentos se puede participar? ¿Dónde o a través de qué sistemas se puede participar?
Las reglas del juego deben ser definidas al inicio y ser comunicadas, explicadas y tratadas con las personas que van a poder tomar parte del proceso. No cabe la posibilidad de no explicar de forma clara y concisa en qué consiste el proceso, ni tampoco cambiar las reglas en un determinado momento. Si los procesos no son claros, inequívocos, transparentes o no se respetan los acuerdos, estos dejarán de tener legitimidad y se ensanchará aún más la desconfianza y la desconexión con sus promotores.
Y como ya hemos señalado al principio de este artículo, todo esto va de vencer las desafecciones y empoderar a las comunidades para que participen en la construcción de un futuro mejor.
Hito 4. El seguimiento, la evaluación y la rendición de cuentas
¿En qué medida nos estamos acercando a los resultados que esperamos? De nuevo queremos insistir en la importancia del seguimiento del proceso y la rendición de cuentas.
Una vez el proceso estratégico sitúa los retos de futuro, los pasos audaces a realizar y los resultados a los que aspira, es necesario identificar y construir indicadores de actuación, de resultado y de impacto social que nos permitirán medir en qué grado nos estamos acercando a ese futuro deseable que hemos imaginado.
Esta es una fase altamente compleja dado que ofrece información crítica del estado de la organización y el grado de incidencia del proyecto. Es por eso que requiere de una selección de los indicadores de forma consensuada entre los cargos directivos, el equipo que interviene en la ejecución de las acciones, así como entre los agentes que se encargan de rendir cuentas. También es importante reconocer y legitimar a las personas que se van a encargar de la recogida de datos e información. A menudo estas acciones son vistas como una fiscalización del trabajo hecho y esto puede llegar a provocar tensiones o conflictos internos que ponen en peligro la transparencia del proceso y la evaluación de los resultados.
Tan importante como llegar a la cima es volver para contarlo
Todas estas recomendaciones son aplicables al propio proceso de elaboración del plan estratégico, en tanto que conviene que este sea tratado como modelo para la gestión de procesos. El alto impacto de las decisiones que sean tomadas en el devenir del proyecto, hace necesario que cuidemos de forma extrema cualquier elemento.
El impacto y la transformación a la que aspiramos ha de poder ser medida y analizada sin miedo y con honestidad. No se trata de trasladar y comunicar un conjunto de datos que justifiquen nuestras acciones y los recursos que hemos utilizado; se trata, sobre todo, de explicar lo posible que es acercarse a ese futuro deseable, el camino que aún queda por recorrer para descender la montaña y si hemos de flexibilizar o adaptar nuestro plan original.
La planificación estratégica nos ha de ayudar a ascender la cima e imaginar futuros posibles, y también a coger impulso para descender y acercarnos cuanto antes a ese futuro ecológico y socialmente justo.
